Waarom zijn organisaties niet “natuurlijk” ingericht?

Veel organisaties zijn niet ontworpen rond hoe mensen van nature verschillen.. Ze zijn ontworpen rond efficiëntie, voorspelbaarheid en controle. Dat is geen fout. Dat is geschiedenis. Sinds de industriële revolutie zijn we anders naar mensen binnen organisaties gaan kijken. Mensen zijn radartjes geworden binnen een systeem. We erkennen de variatie en uniciteit van mensen niet meer. Organisaties die in deze tijd echter vasthouden aan industriële logica lopen vast in deze complexe wereld. Dit zien we aan de hoge verzuim en verloopcijfers, de lage betrokkenheid en een gebrek aan creativiteit en innovatie. 

Waar begon dit?

Aan het einde van de 19e eeuw veranderde werk ingrijpend door de industriële revolutie. Productie verschoof van kleine werkplaatsen naar grote fabrieken. Er moesten ineens duizenden mensen samenwerken op één plek. Om dat mogelijk te maken ontstonden nieuwe organisatiemodellen.

1. Bureaucratie – Max Weber

Weber beschreef begin 20e eeuw hoe organisaties effectief konden functioneren via: Duidelijke hiërarchie, Vaste rollen, Regels en procedures, Besluitvorming via formele lijnen. Dat bracht orde en schaalbaarheid.

 

2. Scientific Management – Frederick Taylor

Taylor introduceerde rond 1911 het idee dat werk wetenschappelijk geanalyseerd moest worden: Taken opdelen in kleine stappen, Tijd meten, Efficiëntie maximaliseren, Variatie minimaliseren Het doel was productiviteit. Niet diversiteit. Deze modellen waren logisch voor massaproductie. Ze werkten goed voor fabrieken.

Onze "Mechanische" maatschappij

Deze mechanische manier van organiseren werd de standaard. Niet alleen in fabrieken. Ook in kantoren. In scholen. In overheden. Het werd niet alleen het nieuwe paradigma van organiseren, maar ook van hoe er naar mensen en dus medewerkers werd gekeken. Dit "normaal" lijkt natuurlijk, maar is dat niet.

 

De structuur werd hiërarchisch, functiegericht, procesgestuurd, gericht op controle en meetbaarheid. En zo ontstond er impliciet een ideaal van een medewerker: consistent, planmatig, emotioneel stabiel, goed in lineaire focus, goed in sociale afstemming volgens vaste normen. Dat profiel paste goed binnen bureaucratische systemen die in de afgelopen decennia goed werkten. .

Waarom geeft dit vandaag problemen?

De wereld verandert razend snel. We leven niet meer in een industriële economie, maar in een kennis- en innovatiesamenleving. Onderzoek naar complexe systemen en moderne organisaties laat zien dat innovatie juist ontstaat uit:

  • Diversiteit van perspectieven

  • Psychologische veiligheid

  • Autonomie

  • Zingeving

  • Adaptief vermogen

 

Toch zijn veel organisaties nog steeds ingericht volgens industriële logica: Veel vergaderen, Veel prikkels, Veel impliciete sociale regels, Veel standaardisatie. En laat dit juist steeds minder zijn wat werkt. 

 

Voor mensen met andere informatieverwerking, zoals creatief, innovatief, sterk analytisch, prikkelgevoelig, associatief of hyperfocus-gericht, kan dit leiden tot: overbelasting, uitval, onderbenut talent, maskeren en aanpassen. Niet omdat ze minder kunnen, maar omdat het systeem weinig ruimte laat voor variatie.

Wat moet er systemisch veranderen?

Als organisaties werkelijk gebruik willen maken van menselijke diversiteit, zijn er diepere verschuivingen nodig. Niet alleen strategie, maar het paradigma. Een culturele verschuiving dat diversiteit normaliseert, openheid en transparantie over denkstijlen en werkzaamheden, stoppen met het benoemen van de ideale medewerker en het "wij / zij" denken. 

1. Van controle naar vertrouwen

Bureaucratische modellen zijn gebouwd op controle. Organisaties in deze tijd functioneren beter op basis van vertrouwen en autonomie. Dat betekent:, minder micromanagement, meer eigenaarschap, meer openheid en transparantie. Meer psychologische veiligheid dus.

2. Van standaardisering naar differentiatie

Niet iedereen hoeft op dezelfde manier te werken. Denk aan: flexibele werktijden, prikkelarme werkplekken, asynchrone communicatie, individuele taakafstemming. Onderzoek naar inclusieve werkmodellen toont dat kleine aanpassingen grote impact kunnen hebben op prestaties en welzijn.

3. Van functie naar talent

Veel organisaties sturen op functiebeschrijvingen. Maar mensen zijn breder dan hun functie. Een natuurlijke organisatie kijkt naar: cognitieve, emotionele en sociale talenten, motivatie patronen, zingeving, energiebronnen. Het bouwt teams rond veiligheid en complementaire verschillen.

4. Van uniform leiderschap naar situationeel leiderschap

Leiderschap dat werkt in een divers team is niet uniform. Het vraagt: sensitiviteit voor verschillen, heldere communicatie, expliciete verwachtingen, veiligheid om anders te zijn

 

Kortom de inrichting, diversiteit en veiligheid van de omgeving bepaalt voor het grootste deel het succes van medewerkers.

"Door vanuit meerdere perspectieven naar mezelf, mijn neurodiversiteit en mijn omgeving te kijken, ga ik nu anders met dingen om."

Pim